ТРИЗ в малом бизнесе – конкурентная фора.

·       Агентство «АРБ» конфликтует с компанией «Конкурент».

·       Агентство «АРБ» конфликтует с представителями международной программы «МП».

4. Формулировка противоречия требований.

Для одной из конфликтующих пар шага 3 необходимо сформулировать противоречие требований. Предпочтение необходимо отдавать тем конфликтующим парам, которые имеют управляемые с ваших позиций элементы. Формулировка противоречия должна содержать противоположные требования к одному элементу. При невозможности сформулировать противоречие на выбранном уровне, необходимо перейти к анализу подсистем: к каким из них предъявляются противоположные требования. 

Пример. Выбирается первая пара, так как в ней больше управляемых элементов - компанией «Конкурент» управлять проще, чем международной программой «МП».

Агентство «АРБ» должно согласиться с предложением объединяться с компанией «Конкурент», чтобы не входить в конфликт с представителями программы «МП», и не должна соглашаться на объединение, чтобы полностью не потерять контроль над ходом переговоров при заключении контракта.

5. Проведение анализа противоречий и поиск решений, с использованием методов ТРИЗ.

Необходимо использовать все основные механизмы ТРИЗ, применимые для социальных и бизнес-систем: выделение и анализ оперативной зоны и оперативного времени конфликта, формулировка и анализ противоречий свойств, выявление и анализ ресурсов, формулировка идеального конечного результата, использование принципов и приемов разрешения противоречий и др.

Пример. Изменяемыми (управляемыми) элементами в данной ситуации является само Агентство «АРБ» и частично – конкуренты-партнеры «Конкурент». Собственных ресурсов у «АРБ» практически нет, поэтому основные ресурсы – это ресурсы конкурента. В идеале конкурент «Конкурент» должен САМ сделать так, чтобы представители программы «МП» отказали «Конкурент» и выбрали в качестве исполнителя Агентство «АРБ». «Конкурент» активно стремится к объединению, и сопротивляться этому – заведомый проигрыш Агентство «АРБ». Это стремление и есть основной ресурс для решения задачи. Анализ подсистем показывает, в частности, что само «объединение» состоит из конкретных элементов: договора, сроков, порядка принятия решений и т.д.

6. Формулировка предложений по развитию (разрешению) исходной ситуации.

Из образа подсказок и идей необходимо перейти к выработке конкретных предложений, которые максимально соответствуют полученным на шаге 5 формулировкам.

Пример. Необходимо предложить такую форму объединения двух организаций, при которой конкурент «Конкурент» САМ обеспечит полную прозрачность объединения и сделает Агентство «АРБ» действительно полноправным партнером, либо покажет себя представителю программы «МП» как конфликтная и не способная к партнерству организация.

Инструментом для реализации этой стратегии был выбран договор о совместной деятельности двух организаций.

Была предложена стратегия, при которой Агентство «АРБ» дает согласие на объединение с партнером-конкурентом «Конкурент». При этом предлагается разделить организационные работы по объединению. Агентство «АРБ» берет на себя работу по подготовке проекта договора о совместной деятельности, а «Конкурент» прописывает все его основные статьи.

7. Проверка работоспособности выбранного решения.

Разрешено ли противоречие? На сколько близко предложенное решение к идеалу? Как изменится SWOT-таблица? При необходимости повторить анализ с шага 1. Рекомендуется также провести анализ исходной ситуации с точки зрения противоположного в конфликтующей паре элемента. Какие стратегии могут быть применены против вас? Как к ним подготовиться?

Пример. Описанная ситуация взята из реальной практики. После согласия на объединение со стороны Агентства «АРБ» напряженность со всех сторон участников исходной ситуации спала. От «АРБ» практически не потребовалось никаких усилий – типовое содержание договора о совместной деятельности имеется в любом юридическом справочнике. Уверенная в успешном разрешении ситуации, фирма «Конкурент» не предпринимала никаких шагов, не привлекала дополнительные ресурсы. Вместе с тем острота конфликта была переведена на ее сторону. Прописать статьи договора фирма «Конкурент» не могла из-за нежелания раскрыть свои агрессивные намерения или из-за простого неумения (не хватало компетентности) прозрачно прописать будущее распределение функций участников объединяющего договора, обязанностей, финансовых затрат и т.д. Прошло 2-3 месяца, бездействие фирмы «Конкурент» стало вызывать раздражение у представителей международной программы «МП». У них уже не осталось времени для продолжения переговоров. Фирма «Конкурент» не могла выполнить возложенную на нее часть работы. В отсутствии объединяющего две фирмы договора, представители «МП» вынуждены были САМИ отдать предпочтение Агентству «АРБ».

Приведем еще один пример выработки эффективной и успешной стратегии в казалось бы безвыходной ситуации.

Против одной из организаций бизнес-холдинга в России два года назад была предпринята хорошо подготовленная с привлечением больших ресурсов агрессия. Попытка сохранить эту организацию, неминуемо должно было привести к потере остальных составляющих холдинга – одна за другой. Возникло противоречие: защищать одну из структур холдинга нужно, чтобы сохранить холдинг в сохранности и нельзя, чтобы не потерять последние ресурсы для развития и не дать возможности «агрессору» использовать действия холдинга против самого же холдинга.

Анализ ситуации с помощью инструментов ТРИЗ позволил принять верную стратегию. Наиболее слабую структуру холдинга решили не защищать – к этому «агрессор» не был готов. Учитывая ограниченность ресурсов, использовали ИКР: часть «агрессора» (одну из наиболее конструктивных и сильных организаций «агрессора») пригласили в качестве партнера в оставшуюся часть холдинга. Атака «агрессора» захлебнулась, холдинг сохранился и продолжил развитие. Потерянная структура вскоре была воссоздана с другими составом учредителей и влилась в холдинг (известный в ТРИЗ принцип отброса и регенерации частей системы).

Приведенные примеры показывают, что у малых предприятий даже с очень небольшими ресурсами всегда есть возможность выигрывать конкурентную борьбу, если принимать верную стратегию и максимально использовать все имеющиеся ресурсы, даже те, которые изначально направлены против вас. ТРИЗ дает конкурентное преимущество в бизнесе даже при минимальных ресурсах.

4. Применение методов ТРИЗ совместно с «Бостонской матрицей» и другими метода планирования стратегии в бизнесе.

Матрица «Бостон консалтинг групп»  позволяет принимать решение по перспективности продуктов (услуг), которые предлагает фирма на рынке, анализировать ассортимент портфеля и перспективы того или иного продукта (услуги) фирмы. Метод широко известен для планирования стратегии развития бизнеса.

Вертикальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт, а горизонтальная - тенденции роста продукции на данном рынке:

·     “Трудные дети” - для увеличения доли на рынке требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в “звезду”

·     “Звезда” - продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя и могут наблюдаться финансовые сложности

·     “Дойная корова” - продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на превращение “трудных детей” в “звезды”, но в краткосрочной перспективе

·     “Собака” - требует большого внимания со стороны руководства, может быть принято решение о выводе этого продукта из ассортимента. Возможен переход в «Трудные дети».

Использование «бостонской матрицы» имеет ряд недостатков: для анализа используются только две характеристики позиции товара или услуги на рынке, нет механизмов для выработки качественных изменений товара/услуги или стратегии их продвижения и т.д.

Эффективность метода может быть повышена при использовании его совместно с механизмами ТРИЗ. Для каждой из позиций бостонской матрицы характерны свои противоречия, связанные либо с сохранением занятых позиций, либо с необходимостью перехода на другую позицию.

В качестве иллюстрации рассмотрим одну из наиболее сложных ситуаций: низкая доля рынка и низкие темпы развития (сегмент “Собака”).

Таким примером, может служить развитие КА-кой-то лизинговой компании (Россия). К активной деятельности КА-кая-то лизинговая компания (KLK) приступила в 2002 г. Основная услуга – лизинг оборудования и автомобилей для малого бизнеса. Имеющихся и привлеченных средств было не достаточно для стабильного функционирования компании. На рынке уже действовали другие лизинговые компании, работающие при банках – у них не было недостатка в дешевых кредитных ресурсах. Компании грозила приостановка деятельности из-за низких оборотов и доходности – типичная для данной позиции «бостонской матрицы» проблема.

Возникло противоречие. С одной стороны, необходимо привлекать дополнительные финансовые ресурсы в уставной капитал, например, взяв в качестве нового  учредителя какой-либо банк или финансовую корпорацию. С другой стороны, это делать нельзя, так как может привести к серьезным осложнениям. Введение нового учредителя невыгодно для действующих собственников компании – они теряют контроль и возможную прибыль.

Другая проблема связана с потерей KLK достаточно уникальной услуги. Банки, как правило,  выдвигают дополнительные условия к клиентам лизинговых компаний, работающих при этих банках. Они требуют, чтобы свои счета они открывали только в этом банке – часто это сильно отпугивает клиентов, особенно представителей малого бизнеса. KLK, таким образом, может потерять своих клиентов.

И, наконец, может возникнуть ситуация, при которой банк, имея значительную долю в лизинговой компании, начинает диктовать особые условия предоставления кредитов, может ограничить возможность использования финансовых ресурсов других банков, вводить другие ограничения на деятельность компании.

Противоречие требований: в KLK необходимо привлекать дополнительные инвестиции, чтобы увеличить обороты компании, и нельзя их привлекать, чтобы не стать полностью зависимым от инвестора. В идеале САМИ лизинговые услуги, предоставляемые KLK, должны сделать так, чтобы финансовые ресурсы увеличились, а привлекать инвестора не пришлось. Таким образом, была сформулирована идея, сделать основной услугой KLK микролизинг – лизинг очень недорогого оборудования. Такие сделки не выгодны для лизинговых компаний, работающих при банках – они стремятся к крупным, дорогим сделкам. У KLK появился достаточно свободный от конкурентов рынок  представителей малого бизнеса,  которым по разными причинам услуги лизинговых компаний при банках были либо недоступны, либо неудобны. Переход к микролизингу позволил увеличить оборачиваемость капитала и повысить рентабельность сделок. Только за последний год объем продаж компании значительно увеличились - на 323%, а рентабельность выросла. Это означает, что новая рыночная стратегия и предоставляемая услуга позволила перейти компании в следующий сегмент «бостонской матрицы» - “Трудные дети”.

Приведенный пример показывает, что метод «бостонской матрицы», как и многие другие известные в бизнесе методы анализа, использованные совместно с методами ТРИЗ, позволяют не только констатировать возникающие проблемы в развитии фирмы, но и формировать качественно новые и эффективные стратегии их развития.

5. Как бизнес изменяет ТРИЗ.

Механизмы ТРИЗ эффективно применимы не только со SWOT-анализом и «Бостонской матрицей», но со многими другими методами анализа в бизнесе. Подобно тому, как кинематография превратила неподвижную фотографию в непрерывное движение, так и ТРИЗ превращает методы анализа бизнеса в анализ бизнеса в движении, в развитии.

Расширение области применения методов ТРИЗ требует и более расширенного понимания основных его механизмов. Само слово изобретение необходимо понимать не только, как техническое изобретение, но и управленческое изобретение, бизнес изобретение и т.д. В некоторых случаях, вообще нельзя разделить к какой именно области относится первоначальная проблемная ситуация: к технологиям, экономике, юриспруденции, межличностным отношениям и т.д.

При использовании методов ТРИЗ в бизнесе необходимо учитывать ряд особенностей. Мы перечислим только некоторые из них.

В бизнес-задачах необходимо учитывать, что элементы, входящие в исходную ситуацию, имеют субъективный характер. Необходимо с самого начала определить с чьей позиции решается задача. В некоторых случаях сам анализ по разделению «мы» от «они» уже дает существенное продвижение. Иногда проведение такого анализа само по себе является изобретательской задачей. Например, в задаче об Агентстве «АРБ» выбранная тактика позволила определить является ли другая фирма партнером или жестким конкурентом, не способным к сотрудничеству. Понятно, что в технических системах подобная ситуация в принципе не может возникать.

Понятие «поле» в бизнес-системах отличается от технических. Полем может быть любое взаимодействие между элементами, в рассматриваемой системе: психологическое взаимодействие, юридическое, функциональное и т.д. Типичным примером поля в бизнес-системах является набор потребительских качеств товара или услуги. Например, при продаже стиральной машины, в действительности, может продаваться такое ее качество, как «тишина», а при продаже автомобиля – ее статусный уровень. В бизнесе определение качества такого бизнес-поля также может быть самостоятельной задачей. Например, при FAB-анализе (Feature – особенность, технические свойства; Advantages – преимущества; Boon – блага, ценность), который позволяет определить потребительские качества товара или услуги.

Характер поля взаимодействия в бизнес-системах предопределяет и иной характер пространства или зоны конфликта. Это не физическое пространство, как это обычно бывает в технических системах, а скорее многомерное пространство-множество, состоящее из конфликтующих между собой элементов и связей между ними.

Очень важно в бизнес-задачах грамотно определять ранг задачи во времени (вековая, многолетняя, сиюминутная) и в пространстве (мировая, государственная, городская, районная, внутрифирменная). Уровень привлекаемых ресурсов и инструментов должен соответствовать уровню рассматриваемой задачи.

Для бизнеса важнейшим из ресурсов является время. В некоторых ситуациях решением может быть простое бездействие, даже в самой конфликтной ситуации. Время САМО предоставит вам необходимые ресурсы для ее решения.

В отличие от техники, в бизнесе нет готовых информационных фондов с изобретениями. В бизнесе могут применяться не все приемы, которые используются в технике. Могут использоваться другие эффекты – не только физические или химические, но и психологические, социальные и т.д. Понятие новизны в бизнесе также отличается от новизны в технике. Имеются и другие особенности, отличия, которые необходимо учитывать при развитии ТРИЗ в области бизнеса.

Переход от анализа исходной ситуации исключительно с технической точки зрения к анализу с более широких позиций – экономических, юридических, финансовых, управленческих – значительно расширяет возможные направления поиска и ресурсы для разрешения исходной проблемной ситуации. Это можно сравнить с переходом от поиска по линии, к поиску в многомерном пространстве.

В качестве примера можно привести задачу о контроле качества угля на Апатитской ТЭЦ (Мурманская обл., Россия), с которой мы столкнулись в 1992 г.

Основные затраты тепловых станций – приобретение угля. От его качества зависит количество выработанного тепла. Чем хуже качество, тем больше необходимо затратить угля.

Контроль осуществлялся на основе технологии, утвержденной государственным стандартом (ГОСТ). Для обеспечения объективности контроля качества угля технология предусматривала достаточно сложную процедуру. Только описание технологии – это целый том описаний, регламентов, схем и т.д. На тепловой станции она занимала около 3 дней. За это время состав с углем уже успевают сжечь в топках, и при плохом качестве угля уже невозможно предъявить претензии поставщику. Тепловая станция терпит огромные убытки. Перед нами была поставлена задача, так усовершенствовать технологию, чтобы качество угля можно было определять хотя бы за 2 дня. Задача усложнялась тем, что на ее решение отводился всего один день – на Совете директоров необходимо было представить идею модернизации существующей технологии.

При уточнении технологии контроля качества угля выяснилось, что в химическом цехе имелся прибор, способный быстро (в течение нескольких часов) оценить качество угля. Оценка, полученная с помощью экспресс-анализа, была не точной, не соответствовала государственному стандарту, ее невозможно предъявить в качестве претензии поставщику. Решение можно было бы искать за счет объединения двух технологий, но времени для анализа не хватало.

На следующий день Совету директоров было представлено идеальное решение данной проблемы. Было предложено внести изменение в договор на поставку угля, и вписать в него пункт об использовании для оценки качества угля существующую на станции технологию экспресс-анализа, и не ссылаться на государственный стандарт. С поставщиками, которые не согласятся на такое изменение, контракт будет расторгнут. Только одно такое изменение экономило для тепло-станции огромные средства.

Приведенный пример показывает, что исходные проблемные ситуации, сформулированные, как технические, могут иметь решение на совершенно другом уровне. В данном случае на уровне юридических взаимоотношений. Возможны и другие ситуации, когда организационная или бизнес-задача может иметь решение чисто техническое.

6. О единстве развития бизнес-систем и технических систем.

Совершенно очевидно, что сама возможность эффективного применения методов ТРИЗ, разработанных на основе анализа технических систем, для решения бизнес-задач не является случайной. Имеются общие для техники и бизнеса законы развития. В частности, исследования в этом направлении автор проводил в рамках разработки  Теории Развития Материальных Систем (ТРМС).

Большинство понятий ТРМС легко перекладываются на сферу развития бизнеса. Например, под веществом в ТРМС понимается любая система, которая в рассматриваемой модели представлена в виде неделимого элемента (вещества) с определенным набором свойств. Например, веществом может быть сотрудник фирмы, подразделение фирмы, отдельные компании или даже комплекс компаний, объединенных по единым функциям и свойствам. Такое объединенное вещество может становиться элементом модели в анализируемом процессе развития.

Важным для бизнеса могут стать такие понятия ТРМС, как системный онтогенез (развитие индивидуальной конкретной системы)  и системный филогенез (развитие обобщенных абстрактных систем). Например, при анализе бизнес задачи необходимо четко разделять, к какому уровню она относится.  Если ваша проблема относится к тому или иному типу бизнеса вообще (ко всем торгующим организациям, ко всем продуктовым магазинам, ко всем магазинам этого города, ко всем магазинам этой улицы и т.д.), то это задача системного филогенеза.  Если  проблема относится исключительно к вашему бизнесу или вашей фирме, то речь идет о задаче системного онтогенеза. Определив уровень задачи, необходимо понимать, что и уровень инструмента для ее решения должен быть того же ранга. Например, в задачу о пунктах быстрого питания на набережной Петрозаводска можно было бы отнести к задачам всех фирм, работающих на набережной – сложная, скорее социальная проблема. Если же сформулировать задачу исключительно как индивидуальную (мини-задача), то ее решение становится более доступным для реализации.

Основные законы ТРМС позволяют с единых позиций рассматривать закономерности развития систем в самых разных областях человеческой деятельности. Например, закон стремления к захвату окружающих и сохранению собственных ресурсов (вещества – энергии – пространства – информации – времени) непосредственно может быть использован для анализа бизнес-систем. В задаче о захвате холдинга (раздел 3 настоящей статьи) непосредственно идет анализ процессов захвата через различные ресурсы.

Еще один закон развития одновременно на нескольких системных уровнях также необходим для анализа бизнеса. Например, в задаче об электрокотельных Каскада необходимо видеть сразу несколько уровней системности. Это уровень всех электрокотельных, которые существуют в мире; уровень одного из подразделений Каскада Туломских ГЭС; уровень самой электрокотельной как самостоятельной организации и т.д. На каждом из уровней формируются свои закономерности, которые могут быть согласованы друг с другом, а могут вступать и в противоречие друг с другом.

Общие законы развития материальных систем формируют единые принципы творческого мышления для различных сфер деятельности человека. Например, основной принцип говорит о том, что любое мышление есть ни что иное, как создание и изменение (развитие) мысленных моделей. Необходимо понимать, что любой бизнес начинается с его мысленной модели или то, что принято назвать идеей бизнеса. Общие принципы мышления бизнесмена, инженера, ученого, художника или домохозяйки едины и основаны на преобразованиях мысленных моделей.

Любая мысленная модель состоит из элементов, составляющих эту модель, связей между ними, целей и/или функций моделируемой системы. Необходимо стремиться к созданию наиболее простых моделей, максимально полно и точно отражающих моделируемую систему. Часто для  адекватности понимания процессов и принимаемых решений, для представления одной и той же системы или процесса необходимо создавать одновременно две и более моделей (принцип двухмодельности или многомодельности). Например, при разработке стратегии взаимодействия с партнером по бизнесу можно исходить одновременно из двух моделей: партнер действительно готов к сотрудничеству и построению совместного бизнеса или он использует облик партнера для захвата и уничтожения вашего бизнеса. Так, например, было при решении задачи об Агентстве «АРБ»: была создана ситуация, в которой конкурирующая фирма не смогла себя проявить как реальный партнер, и проиграла конкуренцию.

В самой сложной и конфликтной ситуации развития вашего бизнеса важно уметь представить происходящее в виде отстраненной от реальности и, по возможности, простой модели, объясняющей происходящее. С такой моделью вы можете делать все самое страшное и безумное, что может прийти в голову: дружить с конкурентом, увольнять не заменимых, производить не производимое и т.д. Практика показывает, что такой стиль мышления позволяет за несколько минут выбрать тактику выхода из, казалось бы, безвыходной ситуации и определить, таким образом, стратегию развития предприятия на несколько лет вперед. ТРИЗ развивает сильное модельное решение, необходимое для принятия эффективных решений в бизнесе.

При разработке механизмов развития бизнес-систем и решении творческих задач в бизнесе могут быть использованы закономерности и принципы, выявленные на основе исследования различных областей развития материального мира: техники, биологии, экономики, экологии, социологии и др.

7. ТРИЗ как элемент бизнес образования.

Учитывая эффективность методов ТРИЗ и их способность к интеграции с методами анализа в бизнесе, крайне важно вводить элементы ТРИЗ в программы обучения предпринимателей и бизнес консультантов. Обучение ТРИЗ для предпринимателей автор начал проводить с 1992 года. Занятия проводились для банкиров, страховых компаний, сотрудников биржи, менеджеров, представителей малого бизнеса. Разработаны программы обучения на 40-60 часов. В них входят основные понятия ТРИЗ, упрощенный вариант АРИЗ, самостоятельные задания. Подобные семинары имеют спрос у представителей малых предприятий. С 2000 года семинары по ТРИЗ проводятся для представителей малого бизнеса Карелии в рамках государственной программы поддержки малого предпринимательства. ТРИЗ становится инструментом не только инженеров, но и представителей бизнеса.

Использование ТРИЗ в различных областях человеческой деятельности – технике, бизнесе, науке – делает его неотъемлемой частью мышления и культуры человека. 

Литература.

1. Г.С. Альтшуллер. Найти идею. Петрозаводск, «Скандинавия», 2003 г.

Altshuller G.S. To find an idea. Introduction in TRIZ. / Novosibirsk, “Nauka”, 1991

2. Альтшуллер Г. С., Рубин М. С., Что будет после окончательной победы. Восемь мыслей о природе и технике. Шанс на приключение. - Петрозаводск: Карелия, 1991.

Altshuller G.S., Rubin M.S. “Eight Ideas on Nature and Engineering”. Petrozavodsk, “Karelia”, 1991.

3. Международная конференция ЕТРИА «TRIZ Future 2002», 6-8 ноября 2002 г., Страсбург, Франция. М.С. Рубин. Теория развития материальных систем (ТРМС).

ETRIA World Conference “TRIZ Future 2002”, 6-8 November 2002, Strasbourg, France. Mikael S. Rubin. On Theory of Developing of Material Systems (TDMS).

4. М.С. Рубин. Об использовании инструментария ТРИЗ в банковском деле. Журнал ТРИЗ, № 11. Обнинск, 1996 г.

M.S. Rubin. Application of TRIZ tools in banking. Journal of TRIZ, issue № 11. Obninsk, 1996.

5. М.С. Рубин. Принципы модельного мышления в ТРИЗ. Научно-практическая конференция «Развитие системы подготовки преподавателей, специалистов и исследователей ТРИЗ». Тезисы докладов. Петрозаводск, 2003.

M.S. Rubin. Principles of model thinking in TRIZ. The scientific - practical conference MA TRIZ«Development of system of preparation of the teachers, experts and researchers TRIZ». The theses of the reports. Petrozavodsk, 2003.

6. Обучающие программы для предпринимателей, разработанные в рамках проекта ТАСИС «Укрепление сети агентств поддержки малого и среднего бизнеса» СМЕРУС 9802.

Training programmes for entrepreneurs TACIS Project “Strengthening and Consolidation of the SMEDA Network” SMERUS 9802.